卸売業の在庫が資金繰りを悪化させる構造

2026.07.27

資金繰り

結論：在庫は粗利ではなく、何月に現金へ戻るかで判断する

卸売業で売上はあるのに現金が残らない会社は、まず在庫日数と資金化時期を確認すべきです。

在庫は帳簿上は資産です。しかし、仕入代金を払った後、商品が倉庫に残っている間は現金ではありません。販売できても、売掛金の回収が翌月、翌々月になるなら、現金に戻るまでさらに時間がかかります。

資金繰りへの影響は、粗利率だけでは判断できません。粗利が出る商品でも、在庫として3か月止まり、販売後の回収が2か月後なら、仕入から入金まで5か月資金が固定されます。借入返済や税金、給与の支払いが毎月ある会社では、この時間差だけで資金ショートします。

再生局面では、在庫を「売れば利益が出る資産」と見るだけでは足りません。「いつ、いくらで、現金に変わるか」で見ます。資金化予定日が入らない在庫は、資金繰り表上は守りではなくリスクです。

卸売業の資金繰りは、次の流れで悪化します。

問題は、仕入代金の支払いが販売代金の回収より先に来ることです。

たとえば、仕入代金を月末締め翌月末払いで支払い、販売代金を月末締め翌々月末回収で受け取る会社を考えます。商品が仕入後1か月で売れても、現金回収は仕入から3か月後です。在庫が2か月寝れば、現金回収は4か月後になります。

この間にも、給与、家賃、借入返済、税金、社会保険料は出ていきます。だから、売上が増えていても現金が減ることがあります。

在庫総額だけを見ても、資金繰り判断には使えません。見るべき数字は、在庫が何か月分あるか、いつ売れるか、売った後いつ入金されるかです。

最低限、次の数字を確認します。

経済産業省のローカルベンチマークでも、営業運転資本回転期間は、売上債権、棚卸資産、買入債務を組み合わせて見る考え方が使われています。つまり、在庫だけを単独で見るのではなく、売掛金と買掛金を含めて、事業に何か月分の資金が固定されているかを見る必要があります。

これは実在案件ではなく説明用の仮定です。

月商1,000万円、粗利率25%の卸売業を考えます。売上原価は月750万円です。

通常必要な在庫を売上原価1.5か月分とすると、必要在庫は1,125万円です。ところが実際の在庫が3か月分、つまり2,250万円ある場合、過剰在庫は1,125万円です。

ここで間違えてはいけないのは、過剰在庫1,125万円がそのまま資金余力ではないことです。

3か月以内に現金化できる見込みが600万円で、値引きや処分損が120万円なら、資金繰り表に入れられる実質回収見込みは480万円です。

毎月の営業資金赤字が150万円なら、480万円は約3.2か月分の延命効果です。一方、残り645万円の在庫について販売時期が決まっていなければ、資金繰り表には入れません。「いつか売れる」は資金繰りではなく希望です。

資金繰りが苦しい会社ほど、在庫を一気に現金化したくなります。しかし、単純に値引き処分すればよいわけではありません。

在庫を現金化するために大幅値引きをすると、粗利が壊れます。粗利率25%の商品を30%値引きで売れば、販売数量は増えても赤字販売になります。

資金繰り上は一時的に現金が入ります。しかし、仕入代金、保管費、販売手数料、配送費まで含めると、会社の体力を削る処分になることがあります。

卸売業では、同じ商品を複数の販売先へ出すことがあります。資金化を急いで一部の販路だけに安く流すと、既存取引先との価格関係が崩れる可能性があります。

在庫処分は、現金化額だけでなく、今後の取引条件や信用への影響も見ます。

一番危険なのは、在庫を一つの合計額で見ることです。

再生局面では、在庫を少なくとも次の4つに分けます。

この分類をしないと、売れる在庫まで安売りし、売れない在庫を帳簿上の資産として残すという逆の判断になります。

銀行に「在庫があります」と説明しても、資金繰り改善の根拠にはなりません。必要なのは、在庫がいつ、いくらで、現金に変わるかです。

在庫表には、少なくとも次の項目を入れます。