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解決事例:建設業

事例②:経常赤字4,000万円からの再生事例

粉飾決算による実態把握不足と慢性赤字にもかかわらず、危機意識が欠落していた

■会社所在地:東海地方エリア

■業種:建設業

■資本金1,200万円

■年商:5億2千万

■従業員:社員16名、パート5名

■相談経緯:

無料電話相談を利用。決算書の内容を聞きながら応対していたが、話の内容と決算書の整合性が取れない為、出張相談を打診。東海地方に日帰り面談を実施。

当日、経理担当者同席のもと詳細に話を確認したところ、やはり決算書の数字は銀行対策のために粉飾していた。経理担当者も実態がどうなっているか把握できない状態であったため、とにかく日々の資金繰りを捻出するためにかたっぱしから銀行から資金調達していた。

そのような状況であったため、まずは実態把握(簡易財務デューデリ)を半日かけて実施。すると以下のような状況であったことが判明した。

 

■具体的な問題点と解決手段:

◇年商5億2千万前後

◇借入金融機関数:6行(地銀・公庫・組合)

◇長期借入金:3億

◇短期借入金:5,000万

◇社長個人の借入金(カードなど):550万

◇原価管理ソフトやウェブリースなどリース料:60万/月

◇対売上高製造原価率:95%(売上総利益が売上の5%=2,600万)

◇販売管理費:5,600万

◇支払利息:900万

◇経常利益:▲3,900万

 

平均毎月250万前後の営業赤字であった。特に注視したのが、異常な数値の製造原価率と販売管理である。一般消費者を相手にしている商売で製造原価が売上の95%が明らかに過剰である。この部分の業務内容・工事工程・人員管理などの見直しや販売管理費の低減が何よりも最重要項目であると伝え、また具体的な見直しの流れ・実施方法などもレクチャーした。

出張面談はすでに9時間を超えており、最終便の都合もあるのでここまでとなった。

 

その3ヶ月後、社長より再度連絡があった。前回の面談での改善は、外部の血を入れて取り組まないと中々進めることができないと社長が判断されたため、当社と連携して事業改善を実施希望。顧問契約の依頼があったので、契約締結。すぐに段取りし、会社訪問。

すでに会社の実態は把握しており、やることは明確になっていたため、改善の速度は速い。まずは、社長・経理担当者と強固な信頼構築を図り、下記のような改善に舵を切った。

 

・営業人員を案件(顧客数)に応じた体制に変更。売上の確保ができない人員は、現場(職人)に配置換え。職人技術の無い人員には退職勧告。

・営業人員に人事評価制度導入。(成果に応じた給与制度)

・原価管理ソフトやウェブコストのリース改善(リスケジュールなど)

・FP(フィナンシャルプランナー)協力のもと、保険見直し

・遊休不動産の売却による借入金圧縮ならびに手元運転資金確保

・経理体制の見直し。税理士変更→前月の結果を翌月の20日までに確認。実態数字をもとに社長、経理担当者と打合せ。

 

上記に照準を定めて実施。改善点を絞ったことにより、4ヶ月程度で効果が数字に表れる。また、決算書や試算表などは改竄してあったが、金融機関に開示してもいいことにならない。そのため、毎月利益を確保することにより、実態との乖離を徐々に埋めていくソフトランディング形式とした。

現在でも実態債務超過解消には至っていないが、年間4,000万の経常赤字も280万程度の黒字計上となっているまだまだ気の抜ける状況ではないが、多少は資金繰りに余裕も生まれている。社長の精神状況も、1年前とは打って変わり、大型案件を受注されるほど営業に専念できるようになり、事業再生の最も最短方法である「売上増加」も期待できる状態だ。

 

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